7. No involucramos a la gente adecuada

Seguramente en su carrera como director de proyecto alguna vez se haya cruzado con alguna persona que, al no ser incluida en el proyecto, ha provocado la ruina del mismo o, al menos, ha conseguido ralentizarlo.

En todo proyecto existen dos tipos de partes interesadas. Una son los clientes a los que ayudamos y otra los proveedores que nos ayudan. Los primeros son los que juzgarán el producto en último término; los segundos son bastante variados (personal técnico, consultores, proveedores de software, etc.). Al diseñar el proyecto, debemos reflexionar seriamente sobre las personas que deben tomar parte en el mismo.

Sucede que no hemos involucrado a la gente adecuada cuando no existe una definición clara de quién es el cliente, cuando no se recurre a personas que podrían contribuir con su ayuda a asuntos específicos del proyecto y cuando no se ha identificado a aquellos que pueden catapultar el proyecto hacia el éxito o el fracaso, con el fin de manejar sabiamente nuestra relación con ellos. Podemos advertir que no vamos por buen camino cuando partes interesadas, ajenas al proyecto, hacen demasiadas preguntas, o cuando se presentan en la reunión partes interesadas que no habían sido invitadas o cuando tardamos más de la cuenta en resolver determinados aspectos del proyecto.

Lo más aconsejable para salir del círculo es recurrir a una comunicación permanente e ininterrumpida. En lugar de adoptar la postura del llanero solitario, es recomendable recurrir a alguna persona que nos ayude a salir del atolladero, quizá el propio patrocinador. Asimismo, debemos estar abiertos a realizar ajustes en el enfoque y alcance del proyecto si advertimos que no hemos incluido desde el principio a las partes interesadas más convenientes.

5. No contábamos con el patrocinador adecuado

A juicio de Pacelli, resulta crítico contar con el apoyo de un patrocinador desde el principio. Esta persona se caracteriza por sufrir directamente las consecuencias del statu quo y se beneficiaría enormemente de la realización del proyecto. Ha participado activamente en la elaboración de la misión del proyecto, tiene autoridad para tomar decisiones o reasignar recursos de otros proyectos con el fin de completar uno determinado, está dispuesto a defenderlo frente a terceros y a reunirse periódicamente. Además del patrocinador, Pacelli estima muy beneficioso el contar con un comitétimón formado por directores clave de la organización, encargados de tomar decisiones en torno a cuestiones que el equipo de trabajo no

puede resolver, eliminar las barreras a un proyecto, respaldar los cambios que el proyecto produzca en la organización, asesorar y guiar al equipo de trabajo sobre aspectos clave del diseño e implementación del producto, apoyar al director de proyecto en la consecución de recursos y hacer recomendaciones al patrocinador

sobre asuntos que superen la propia autoridad del comité.

Que no se ha seleccionado al patrocinador adecuado se hace evidente cuando dicha persona no puede cumplir nuestros propósitos tanto por ostentar un cargo demasiado alto como demasiado bajo en la jerarquía organizativa. Igualmente, cuando le sobrecargan cuestiones que podría resolver el comitétimón, cuando hay que reunirse con él demasiado o demasiado poco o cuando se comprueba que tiene que hacer un esfuerzo para lograr comprender el proyecto. Otros signos elocuentes son la cancelación frecuente de reuniones, ausencia de respuesta a los e-mails, la no devolución de llamadas, etc., sea todo ello por desinterés, por sobrecarga o porque no se cuenta con su respaldo frente a la dirección.

Evitar esta trampa implica ponerse a la busca de un patrocinador interesado, bien informado y activo a la hora de brindar su apoyo, que aclare sus expectativas respecto al proyecto y escuche y comprenda con claridad qué es lo que se precisa

para que el proyecto obtenga buenos resultados. En caso de llegar a retirar su apoyo al proyecto, debería haber quedado establecido de antemano la posibilidad real de que este llegue a paralizarse por completo.

3. Utilizamos la tecnología equivocada

La elección de un tipo de tecnología u otra depende del entorno en que la empresa se desenvuelve. Sin embargo, existen una serie de consideraciones generales que debemos tener en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de tecnología.

En primer lugar, el autor previene sobre aquellas nuevas tecnologías cuya eficacia no ha quedado aún demostrada y confiesa que, personalmente, siempre que puede prefiere aprender de la experiencia de otros que ya la hayan experimentado. Otro riesgo, que suele darse por ejemplo con los paquetes de software, es que la tecnología no cubra las necesidades funcionales de la empresa, y sin embargo, asumiendo que los procesos empresariales son similares en cualquier sector, alguien decida implantarla.

Asimismo, puede darse el caso de elegir la tecnología adecuada y que el personal que debe manejarla carezca de las aptitudes necesarias.

Por último, podría pasar que la tecnología no pueda hacer frente al creciente volumen de negocios. Hay indicios de que estamos utilizando la tecnología equivocada cuando, durante el proyecto, esta no deja de fallar, cuando los clientes

se quejan constantemente de ella, cuando el equipo que trabaja en el proyecto tarda más de lo debido en solucionar problemas y cuando se escuchan promesas de que una determinada función aparecerá "en la próxima versión", pues podría ser así pero también, más interesado en vender, el fabricante se esté comprometiendo primero para averiguar cómo hacerlo después.

El autor recomienda probar la tecnología hasta asegurarse por completo de que va a funcionar, tener claro que el personal cuenta con las aptitudes necesarias para trabajar y desarrollar la tecnología y que, si se aprecia de forma patente que esta

no va a funcionar, se abandone el proyecto cuando aún se esté a tiempo, ya que por muy poco deseable que resulte, es mejor reaccionar de este modo mientras aún se puede que permitir que el cliente se vea afectado.